美国影像市场估计达到1千亿美元，其中独立影像中心占比40%，60%的影像检查在医院内部实现。相较医院内部的影像，独立影像中心的检查费用更低、服务更好。 美国推行的分级诊疗医疗体系下，催生了RadNet这类提供诊断成像服务的连锁机构。RadNet持有297家网络和门诊成像中心，14年收入规模达到6.7亿美元，核心分布在加利福尼亚州，特拉华州，马里兰州，罗得岛州，新泽西州和纽约。  RadNet的诊断数量和规模的结构，和一般医院影像科室类似。分析公司的检测数量占比和收入占比，X光和超声的检查数量占比高出50%，而收入占比仅20%多。MRI和CT的检测数量占比为20%多，但收入占比达到50%。主要因为MRI、CT单项收费较高。  RadNet从09年起的股价表现远超出标普500同时间段的涨幅。以09年底为基数，至14年底RadNet股价涨幅为419%，而同期标普500的涨幅为205%，标普健康护理行业涨幅为242%。  Radnet：创新的整合者
董事会杂志2014年第12期 - 战略 字体：T | T
文/王海蛟
2014年的纳斯达克市场上，一家名为Radnet医疗服务业公司大放异彩。截至11月6日，公司年初以来股价累计涨幅552%，大幅跑赢同期纳斯达克生物科技指数的23%，迅速成长为全美最大的连锁影像诊断中心，其高成长的模式里究竟藏着怎样的秘密？
独特的商业模式
RadNet公司通过和医疗设备供应商、医疗机构及保险机构的合作，面向病人提供高性价比的诊断成像的“一站式全覆盖”服务，例如核磁共振、CT、超声波透视等。目前公司全资拥有250家网络和门诊成像中心，核心市场包括加利福尼亚州、马里兰州、新泽西州和纽约等。RadNet的运营，可以概括为独立第三方连锁影像诊断中心模式——利用其庞大的设备资源、站点网络、合作医疗机构、专家资源、保险网络，编织了一个从“设备-医疗机构推荐-影像诊断-诊断报告服务-保险支付”的完整体系，从而使利益相关方实现了多赢。
对设备供应商而言，RadNet是其大客户，每年巨大的设备采购是其业绩稳步增长的保证；而对RadNet而言，由于设备采购量每年都很大，因此也能够获得较优惠的采购价格。
对医疗机构而言，和RadNet合作，能够让自己减少固定资产和人力资源投入的同时，面向客户提供更多元化和高性价比的影像诊断服务。美国的私人诊所和小医院比较多，很多医疗机构的病人数量和收入都不足以支撑其购买大型影像设备以及聘请专业人员负责诊断服务，但是这些医疗机构的病患也会有影像诊断服务的需求。RadNet出现之前，他们只能放弃向病患提供这一服务，也会丧失一部分客户及收入。
对保险机构而言，和RadNet合作，能够让自己的客户在发生医疗费用时，在同等的医疗条件下，支付较低的费用。由于RadNet有一个比较大的网络，所以也有助于其更好地掌握医疗市场的费用水平和其客户的历史记录。并且RadNet还为保险公司和一些大型机构提供按照人头付年费的模式，这样会显著降低保险机构的经营风险。
对病人而言，接受RadNet的服务很方便，比如在加州RadNet的中心数量和密度都很高；又可以享受到顶尖的医疗设备和专家网络（公司拥有专职和兼职的影像诊断专家超过100名）；同时支付很便捷，由RadNet与保险公司对接就可以。
最后，对RadNet而言，目前的商业模式让其能够对供应商有较大的谈判能力，以较低的价格购入设备；由于聚合了专家资源、客户资源之后，和付费机构之间的谈判也有较大的话语权，可以获得较好的价格；并且由于聚拢了大量的客户，和医疗机构内设的影像中心比较，其设备和人员利用率都要高，因此分摊到单次检测成本会下降。这些因素，提高了公司的盈利空间。
创新整合获得优势
美国影像诊断服务市场是旺盛的，可持续增长的。奥巴马总统提出让每个人都有医疗保险，医疗费用的支出主要是由保险公司承担；对负责医疗费用支出的保险公司而言，谁能够提供合格的、成本更低的影像诊断服务，就倾向与那家机构合作。那么，RadNet是怎么构建起这套商业模式，或者说它是如何搭建起这个生态链的呢？公司主要是在充分研究影像诊断市场需求和可以利用的外部资源，通过创新来利用资源，满足相关方的需求，实现低成本、高质量的诊断服务。
对RadNet公司来说，可以利用的资源包括这几样：专家组织和团队，美国有成熟的执业医师团队，他们有自己的协会和组织，可以自由地选择执业地点，并且有执业资质的医师开具的诊断报告是互认的；电子病历系统，病人都有比较成熟的电子病历系统，检查结果可以记录和查阅；众多的仪器设备供应商及金融服务商，由于存在成熟的设备供应体系，这意味着有众多可以选择的合作伙伴，以及丰富的金融解决方案。
对影像诊断服务而言，成本的构成项目主要是设备投入和专业人员成本，如果能够有效地提高设备利用率和专业人员利用率，则可以比较显著地降低单次检测成本；同时如果能够降低设备采购价格和人员单位时间薪资，也可以降低成本。而质量的关键因素主要是专业人员素质和设备的性能，如果能够和高素质的医生合作，同时采购先进设备，则可以提高质量。
不难看出，要想提供低成本、高质量的影像诊断服务，可行的路径就是采购高性能的设备，聘请高水平的医生，但同时要提高设备和人员的利用率，从而降低单次诊断成本。而Radnet的商业模式，充分利用了信息化时代的大数据优势，统合各种资源，形成了自己的竞争优势。
充分利用互联网技术和信息技术：医生及患者可以在线预约诊断时间和诊断医生，以及获得诊断报告，提高设备利用率和人员利用率，降低成本。
大数据与云计算技术：可以实现全网络的实时资源调配及数据分析，降低成本，理想状况是可以实现“病人、设备和专家”的完全时间匹配。对历史诊断数据进行及时存储与分析，对于按照人头付费的机构用户，能够合理规划诊断频次和时间。
远程影像诊断技术：通过eRad技术，实现专家可以不在现场但是能够给予准确的影像诊断结果，这样可以降低驻点专家数量及成本。
营销创新：在每个地面网点配备营销人员，与当地的医生保持密切联系和沟通，使其了解和信任RadNet的服务。充分地利用与其合作的专业机构，由他们带动医生介绍病人到中心接受诊断服务。面向医疗服务的支付方做营销，使其接受RadNet的影像诊断服务是低成本、高质量的概念，由其直接导入用户。
动态的专家网络：除了全职的人员以外，还有一部分外聘的专家资源，可以充分利用他们的时间，却又不必支付全职薪资。保证质量，并且降低成本。
通过上述创新，RadNet形成了自己的核心竞争力：高质量、可靠、低成本的影像诊断服务。同时，RadNet还不断地兼并、收购和扩张，从而增加自己的市场占有率，在客户端和供应商端增加话语权，增加自己的盈利能力。
对中国公司的启示
RadNet的成功案例，对于国内医疗行业的参考价值主要在于其适应市场需求和环境的商业模式，和相应的创新。
连锁影像诊断中心这一模式，能够实现专业化分工，从而能够降低整个医疗体系的成本。国务院在新的医改方向中也明确支持专业影像中心这一模式。2013年9月，国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，中提出要 “大力发展第三方服务。引导发展专业的医学检验中心和影像中心。支持发展第三方的医疗服务评价、健康管理服务评价，以及健康市场调查和咨询服务。”
A股上市公司中，迪安诊断的第三方连锁医学检验中心模式在中国已经得到了验证和快速发展，如广州金域、广州达安、杭州迪安、杭州艾迪康等销售规模已经到十几亿元甚至几十亿元，占据整个检验市场的容量达到3%-5%，而3-4年前这一比例仅为1%不到。
检验和影像有相似之处，也有不同之处。影像诊断对于医生的技术能力的依赖较医学检验会高一些。该如何结合中国的市场环境进入该领域中，成为一个胜者？其实，已经有一些机构在尝试，如美年大健康体检和慈铭体检，他们先在上海、北京、广州、武汉等中心城市的体检中心内，增加核磁共振、CT等设备，逐渐实现影像诊断的功能，优先保证通过自有体检病人的自用量能够逐渐收回成本，然后在市场环境较为成熟时对外提供服务。但是在这一领域，尚没有一个类似于迪安诊断这样的大型连锁诊断服务机构，因此还存在着众多的机会。
两个方向的创新可能是突破的机会。一是，传统医疗服务与互联网技术的结合。一些国内的厂商已经开始进行影像归档和通信系统（PACS）的开发和实施，一些创业者在进行影像资料通过移动网络的传输和调用，还有一些创业者在进行移动医疗方面的探索，如医生预约、排班等。二是与利益相关方的关系协调。影像诊断是很多医院的“印钞机”，虽然国内明令禁止不允许医院通过融资租赁的方式购置大型医疗设备，但仍有很多医疗机构在没有资金购买的情况下去上核磁共振、CT、PET等大型设备，说明需求是非常旺盛的。在现有的市场环境下，如何与供应商、医疗机构、医生、病人、付费方这些利益相关方协调，使其能够多赢地接受独立影像中心这种模式的出现，是需要下大功夫研究的。
RadNet公司情况对中国企业来说有一些局限性，即中美医疗环境的不同之处：如医师资源、医疗机构购买影像诊断设备的动机、医疗费用支付机构的考虑因素、电子病历及检验结果互认、医疗机构的构成比例等。
|
|